Este articulo fue copiado de Dircom, me parecio bastante interesante publicarlo. Fue publicado antes por Marta Aliaga Herrera en su
blog personal de la Red DIRCOM Social. 
Acabo de leer la primera parte de la “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna” de la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS) y me he quedado encantada con la simplicidad de sus enunciados.
Dice así: “Queremos ser un movimiento social fuerte, efectivo y cohesionado. Con ello pretendemos cambiar los comportamientos y las actitudes sociales frente a la discapacidad intelectual. Para conseguirlo, no podemos olvidar que nuestra fuerza reside en nuestra propia gente, en nuestros públicos internos y en que nuestras entidades y organizaciones gocen de ´buena salud´. Creemos que la buena práctica de la comunicación interna es imprescindible para lograrlo”.
Luego señala que lo sucesivos Planes Estratégicos de FEAPS (tiene 40 años de existencia) han reconocido que la comunicación interna es una prioridad y han indicado “qué hacer”, pero nunca antes –hasta la edición de la “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna”- se había mostrado “cómo se hace” y “para qué se hace”.
Lo que intenta FEAPS con esa Guía es que la comunicación interna sea gestionada intencionalmente, es decir, que se produzca previa planificación, con sus objetivos y resultados claros y concretos que respondan a la misión institucional que es “mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y la de sus familias”.
Tengo bases empíricas para afirmar que la mayoría de las entidades (privadas, gubernamentales, mixtas o de cualquier otra índole) va creando “su cultura organizacional” con el paso de los años y el peso de la experiencia. Quizá haya quienes quieran refutarme y decir que sus organizaciones nacieron con su identidad corporativa bajo el brazo.
Pero como dice Paul Capriotti en su libro “Branding Corporativo”, la identidad corporativa se puede mirar desde dos grandes concepciones: a) el enfoque del Diseño, y b) el enfoque Organizacional.
La primera concepción vincula la Identidad Corporativa con lo icónico, con lo que se ve de la empresa. Es, más bien, la identidad visual, es decir, la expresión visual (el símbolo, el logotipo, los colores y la tipografía corporativos) de la personalidad de la institución.
Siempre siguiendo a Capriotti, el enfoque Organizacional es más rico, global e interdisciplinario que el anterior. Tiene una perspectiva más amplia y la plantea como: el conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización. Es más, ensaya una definición de Identidad Corporativa: “sería el conjunto de atributos fundamentales que asume una marca corporativa como propios y la identifican y distinguen de las demás”.
Cómo es lógico pensarlo, la Identidad Corporativa va cambiando con el paso del tiempo y los bemoles del entorno. Me ratifico, entonces, en que ninguna institución nace con su DNI, perdón, con su Identidad Corporativa, bajo el brazo.
Podrá venir al mundo con su “partida de nacimiento”, que es como la conceptualizaron los dueños iniciales o fundadores de la compañía, pero es bien cierto que cuando llegamos a una institución, cualquiera sea su carácter, no todos los funcionarios, los colaboradores e, incluso, los directivos se sienten parte de un proyecto común.
Al inicio de su “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna” FEAPS sostiene que, pese a sus cuatro décadas de existencia, “aún hay miembros de nuestra organización que permanecen en una actitud pasiva o a los que no se le da la oportunidad de participar porque no les llega toda la información” (2).
CULTURA "GESTIÓN"
n mi experiencia profesional sólo recuerdo un medio de comunicación –El diario Gestión, cuando pertenecía y era dirigido por Manuel Romero Caro- que tenía “su cultura” y sus “normas operativas”.
En cuanto a la “Cultura Gestión”, esta empezó a plasmarse “en el papel” al promediar su quinto año de vida, cuando el Director se percató que su medio se había convertido en “una escuela” del periodismo económico, que trabajar en Gestión daba prestigio y si algún profesional migraba a otro periódico, siempre era en mejores condiciones de las que gozaba en su medio, y que por lo tanto, existía una cultura que debía preservarse.
Trabajar en Gestión implicaba un comportamiento ético en lo personal y lo profesional. Implicaba contrastación de fuentes, ofrecer un “ángulo novedoso” de la noticia. Había el convencimiento general entre todos los hombres y mujeres de prensa que al “cubrir” una actividad, acontecimiento o entrevista, el que preguntaba no era el periodista o el analista, sino el Diario Gestión.
Uno se sentía bien representando a un medio pionero del periodismo económico, a un medio respetado por su rigurosidad periodística e independencia.
En cambio –no quiero usar la palabra “pero”-, en cambio, digo, las “Normas Operativas”, tengo que decirlo, eran un compendio de amonestaciones a las que un profesional –ya sea periodista, economista o abogado- estaba sujeto si cometía algún error.
La bondad del documento era que partía del error, lo analizaba y recomendaba acciones para que no vuelva a ocurrir. Si esto último pasaba, simplemente “te caía la quincha”(3).
Con estos dos ejemplos lo que pretendo es dejar en claro que –al menos en mi experiencia en varios medios de comunicación, instituciones públicas, privadas, nacionales y de la cooperación externa- no existía una comunicación interna gestionada intencionalmente, como lo intenta hacer FEAPS con su “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna”.
En Gestión existía mística, camaradería, la colaboración entre las diferentes áreas se daba con fluidez, se trasmitían las disposiciones de la dirección y se cumplían de inmediato.
Cuando un nuevo profesional se incorporaba, era presentado a todos los trabajadores, uno por uno, y su ingreso era –no lo recuerdo en otro sentido- bien recibido y los compañeros de área se prodigaban para que lo más pronto incorpore la “Cultura Gestión” en su actuar, se comprometa con ella y se sienta parte de ese gran proyecto común a todos.
Este es un caso de fluidez de la información en diferentes direcciones, lo que significa que también se le instruía sobe las “Normas Operativas”.
Si bien éstas estaban orientadas en un 99% a no caer en errores, no estoy ni mínimamente convencida de que se trate de un sistema de “Comunicación Interna”. Le hubiera hecho falta ser más horizontal, contener mecanismos para recoger las opiniones de los trabajadores e incorporarlas a las Normas.
Quizá de ese modo se hubiera dado el paso inicial hacia un Código de la Comunicación Interna del primer diario de economía y negocios del Perú.
Ya lo dice la teoría: si no hay retorno, no hay comunicación.
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